2004年，英国人胡润把国美老总黄光裕放在其精心编制的中国富豪榜榜首，并得意地说：“上一年我们找到了中国的比尔·盖茨（网易丁磊），今年我们又找到了中国的萨姆·沃尔顿”。但是，严格地说，黄光裕和萨姆·沃尔顿，国美和沃尔玛，在其内在经营理念和境界方面却不可同日而语，尽管我们知道这两者都是依靠低价策略和连锁模式构筑起其庞大的商业帝国的。
国美的成功得力于中国二十年家电业独特迅猛的发展。十多年来，中国家庭对家电需求极为旺盛，家电业发展迅猛，利润一直较高，但厂家竞争日益激烈，“鹬蚌相争，渔翁得利”，直接面向顾客的商家自然就占有先天优势。黄光裕正是抓住了家电业的“天时地利”，薄利多销，同时大量发展连锁店，逐步实施统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理和统一资金结算的“五统一”，从而傲视群雄，成为中国家电零售龙头。可以说，黄光裕成功的更大因素在于顺应外界的环境，抓住了家电业业态转换（从传统商场转为连锁店）的大好时机。而我们知道，沃尔玛更多的是靠自身内功。尽管沃尔玛最响亮的招牌至今仍是“天天低价”，但这只是表象，真正的核心竞争力在于其出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并能始终如一地坚守。
沃尔玛在发展过程中，形成了很多很独特的东西。比如其著名的三个基本信念（尊重个人、服务顾客、创造佳绩）、“三米微笑规则”（每当有顾客走进身边3米时，员工一定要笑脸相迎）和“日落规则”（任何一名雇员或顾客的要求都要在当天日落之前加以解决）。沃尔玛坚守以顾客为中心，追求自身内在能力的提升，它通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。也就是说沃尔玛并不是孤军奋战，而是带动着诸多产业一起发展。或者说，它更像是一个航空母舰，周围萦绕着不计其数的护卫舰艇和战斗机群。
相比之下，国美等某些国内零售巨头更像不断吞下小鱼小虾而迅速长大的鲸鱼，两者之间不是你死就是我活。有人将国美的运作模式总结为：先凭借强大的话语权将上游供应商的利润压得极低，以低价策略傲视整个同业；再利用缓期付账滞压供应商货款取得短期融资以投入其他行业；最后接着高速扩张，凭漂亮的业绩取得上市资格，圈钱投入新一轮扩张中。可以说，国美单纯以产品或价格为中心，这使得国美过于强调规模的效益，而没有注重像沃尔玛那样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等，这从近一两年来的沸沸扬扬的“国美驱逐格力事件”和“国美三星苦斗事件”就可见一斑。
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